Existe una creencia «casi popular», diría yo, en el seno de muchas organizaciones y empresas, incluso en las de primer nivel, acerca de cómo se genera el conocimiento y la estrategia de éxito para los negocios. Esa creencia sostiene que para ello sólo es necesario contratar a los mejores profesionales, capacitarlos si es necesario, y en todo caso, impedirles que se estorben unos a otros. Y también la idea de que sus capacidades y destrezas se combinarán naturalmente … Pero lamentablemente, ésto no funciona así en la vida real. En cambio, estas «competencias» individuales tienden a cerrarse en sí mismas cada vez más. Las organizaciones ven duplicarse sus conflictos y aún sus esfuerzos por superarlos, a menos que operen un ciclo a gran escala, destinado a desarrollar conocimientos, procesos y prácticas colectivas …

Ahora bien, la transformación colectiva comienza por los individuos. Y por individuos con disposición a aprender. Porque lo que requiere una organización para vivir y evolucionar en el mundo actual, no viene ya dado en algunos talentos, ni es una cuestión de la actuación individual de éstos. Es una cuestión de aprendizaje compartido que comienza por la convicción y la disposición de cada uno, para asumir que:

*en la organización en que trabajamos, todos actuamos de la mejor manera que sabemos, de acuerdo a nuestros «modelos mentales», o paradigmas, o formas de entender la realidad que nos toca;

*estos modelos son sólo mapas parciales de un infinito territorio;

*el respeto por el otro debe ser una norma radical de convivencia.

Sólo a partir del momento en que estos supuestos sean compartidos por los individuos de un grupo, se puede generar una atmósfera conducente al aprendizaje. Aprendizaje en comunidad, para generar «comunidades aprendientes», es decir, grupos de pares, y jefes-subordinados, que estarán continuamente en la búsqueda de obtener mejores herramientas, ser y hacer mejor. Y esta atmósfera podrá trasladarse de un equipo a la organización toda.

Para ello, utilizaremos una estrategia de intervención desde el Coaching Ontológico, aplicado a la estructura y la particularidad de cada organización, cada empresa, cada grupo humano. Y esta estrategia nos permitirá generar lo que denominamos APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL: un aprendizaje que genere cambio, que opere, que se asimile, en tanto se vive la experiencia del trabajo con otros, del hacer común.

Por ejemplo, uno de los tradicionales modelos empresarios que el bordaje del Aprendizaje Transformacional cuestiona, es el que supone que saber es más importante que aprender, y que apoyarse en las viejas respuestas es más seguro que abrirse a nuevas preguntas. Fundados en el modelo del «sabedor autónomo», los gerentes han desarrollado conductas defensivas tales como: resolver problemas por sí solos, tratar de controlar a sus equipos autocráticamente, siempre mostrando su mejor imagen pública y jamás diciendo «yo no sé». El precio que dichos individuos y sus compañías pagan por tal comportamiento es enorme. Se han convertido en lo que Chris Argyris llama «capacitados en incompetencia».

Con el objeto de minimizar sus sentimientos de vergüenza y las amenazas que puedan provenir de sus errores, adoptan tácticas a través de las cuáles rechazan su responsabilidad personal. Estas rutinas defensivas le quitan poder a la organización y le pueden generar enormes pérdidas. En muchas organizaciones, por ejemplo, convierten o distorsionan el trabajo en equipo, en lo que se ha denominado «pensamiento grupal» o meras ideas sobre el grupo de trabajo. Entonces, puede ocurrir que, si un integrante del equipo señala su preocupación por la orientación que éste está tomando, lo tilden como un «débil integrante del equipo», cuando en realidad puede convertirse en una fuente posible de aprendizaje. Esto conduce finalmente a que nadie se anime a expresar desacuerdos durante las reuniones, y aún más, se sostengan supuestos no verificados, como certezas incuestionables. Como resultado de ello, quienes detentan la autoridad toman decisiones arbitrarias y la organización cae en un estado de ánimo de resignación y resentimiento.

El costo de tales modelos mentales bloqueantes puede llegar a ser astronómico, y además lleva a las compañías a un verdadero agujero negro de ineficiencia y sufrimiento.

PARA DESCONGELAR TALES MODELOS MENTALES, SE NECESITAN NUEVAS FORMAS DE APRENDER:

EL APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL PROPONE REVISAR DICHAS FORMAS FUNDAMENTALES DE SER Y RELACIONARSE.

El Aprendizaje Transformacional es una exploración acerca de cómo nuestros valores, creencias y supuestos profundamente arraigados, estructuran las formas en las cuáles reaccionamos ante las situaciones externas. A través de sus particulares ejercicios, los participantes de un equipo aprenden a hacer frente a sus profundas asunciones, opiniones y emociones, para construir nuevas visiones compartidas de los asuntos empresarios. La consecuente habilidad para comprender y compartir los procesos de razonamiento, -en lugar de operar simplemente a partir de sus productos finales-, creará una comunidad de indagación, prácticas y aprendizaje continuo.

Por tanto decimos que el Aprendizaje Transformacional apunta a incrementar la capacidad del participante para la acción, convirtiéndolo en un «capacitado reflexivo», siempre dispuesto a aprender de sus experiencias, en vez de administrar recetas para el éxito. La vida es demasiado compleja como para que la aplicación de herramientas prediseñadas funcione siempre perfectamente. En cambio, tales herramientas requieren de usuarios que realicen juicios y adapten sus métodos a los contextos de aplicación con que se encuentran. Sin embargo, esta capacidad sólo se desarrolla a través del tiempo, con prácticas reiteradas y reflexión.

Para concluir, quedémosnos con la idea de que el Aprendizaje Transformacional desafía a aceptar el cambio, a desprenderse de viejos paradigmas, y en vez de ser capaces de respuestas originales, a utilizar nuestra imaginación e incursionar en lo inexplorado.

Lic. Mónica Reta.