Posted on 27 julio, 2011 in Coaching Ejecutivo
En un artículo anterior mío, sobre APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL, -una nueva forma de aprender para empresas y organizaciones-, les comenté de qué se trataba esta propuesta, que en sí misma es un estilo particular de Capacitación, para todos aquellos que apuestan al mayor capital de su empresa: su gente. Y a sabiendas de que es precisamente su gente, la que le deparará mayores ganancias, cuando trabaje con mayor efectividad … y por qué no decirlo, mayor satisfacción personal en su tarea.
Como capacitadores y coaches de empresas, utilizamos el APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL para OBTENER RESULTADOS: un liderazgo fortalecido para la ACCIÓN, mayor cooperación y sinergia de equipo, compromiso y responsabilidad mutuos en la tarea, agilidad y flexibilidad en el nivel de respuesta requerido en el negocio, cultura de servicio al cliente en toda la organización, capacidad de negociación y de toma de decisiones, por citar sólo algunas de las conductas y actitudes que la mayoría de los dirigentes de empresas nos piden que trabajemos con sus empleados.
Hoy me interesa describirles algunos «conceptos-guías» y acciones generales que ponemos en práctica a lo largo de nuestras Jornadas de Capacitación, Seminarios y Talleres que realizamos desde este enfoque, trabajando con cualquiera de las conductas o actitudes que se elija desarrollar en la gente:
1) La mente de cada aprendiz: concebida como fuente de elementos que pueden servir para el aprendizaje de todos, y como ventana a diferentes razonamientos, alternativos a los que tenemos hasta el momento;
2) Estructuras fluídas de pensamiento: que nos permitan reconocer que la forma en que interpretamos un evento o situación es sólo una entre muchas posibles, investigando otras para obtener distintos puntos de vista;
3) Distinción entre afirmaciones y juicios u opiniones: para diferenciar las observaciones (afirmaciones sobre hechos, con datos que los atestigüen), de los juicios u opiniones (interpretaciones subjetivas), evitando así tratar a las opiniones como hechos incuestionables;
4) Abogar/Indagar: participar a los demás de nuestros razonamientos para que comprendan nuestra lógica. Asimismo, indagar en los datos y razonamientos de los otros, para poder así entender su lógica;
5) Compromisos y recompromisos conversacionales: para crear y apoyar un contexto de confianza. Esto se logra coordinando acciones a través de pedidos efectivos, ofertas y promesas que se realizan durante las conversaciones, además de tratar las Declaraciones de Quiebre, utilizando legítimos reclamos y disculpas que preserven la relación y subsanen equívocas interpretaciones;
6) Contexto compartido: se logra generando un diálogo que explore diferentes perspectivas, para crear una comprensión común y para definir los parámetros de futuras conversaciones;
7) «Aikido verbal»: metáfora que se logra respondiendo a los desafíos y juicios negativos, de forma de redireccionar su energía e inquietud por canales en los que resulte de mayor utilidad y eficacia;
8) Rol playing: ejercicio consistente en actuar o dramatizar el rol de la otra persona, como si se estuviese «jugando» a ser él/ella, a fin de comprender su visión e indagar sobre aquello que es posible decir o hacer en tal caso, desde ese lugar;
9) Registrar emociones y pensamientos: otorgar espacios de la actividad para que cada participante pueda verbalizar y legitimar sus pensamientos y emociones del momento. Esto con la finalidad de instalar el hábito, no sólo de reconocerlos y legitimarlos en cada situación, sino también para darlos a reconocer y legitimar a terceros.
10) Estructura sistémica: ejercicio de conexión causal entre los diferentes elementos de determinadas políticas, a fin de poder prevenir y visualizar sus efectos sistémicos en la organización;
11) Proceso de inferencias: consistente en el análisis de la forma en que seleccionamos determinadas observaciones y percepciones de la realidad, y dejamos de lado otras, dándole sentido a estos datos y sacando conclusiones. También exploramos aquí, cómo este proceso está condicionado por supuestos, asunciones y valores contenidos en nuestros modelos mentales;
12) Congruencia entre las conversaciones privadas y las públicas: que logramos procesando nuestros juicios automáticos de manera tal que puedan compartirse sin dañar los vínculos personales existentes. De este modo hacemos que los dilemas puedan ser tratados abiertamente.
Lic. Mónica Silvia Reta
Posted on 27 julio, 2011 in Coaching Ejecutivo
Existe una creencia «casi popular», diría yo, en el seno de muchas organizaciones y empresas, incluso en las de primer nivel, acerca de cómo se genera el conocimiento y la estrategia de éxito para los negocios. Esa creencia sostiene que para ello sólo es necesario contratar a los mejores profesionales, capacitarlos si es necesario, y en todo caso, impedirles que se estorben unos a otros. Y también la idea de que sus capacidades y destrezas se combinarán naturalmente … Pero lamentablemente, ésto no funciona así en la vida real. En cambio, estas «competencias» individuales tienden a cerrarse en sí mismas cada vez más. Las organizaciones ven duplicarse sus conflictos y aún sus esfuerzos por superarlos, a menos que operen un ciclo a gran escala, destinado a desarrollar conocimientos, procesos y prácticas colectivas …
Ahora bien, la transformación colectiva comienza por los individuos. Y por individuos con disposición a aprender. Porque lo que requiere una organización para vivir y evolucionar en el mundo actual, no viene ya dado en algunos talentos, ni es una cuestión de la actuación individual de éstos. Es una cuestión de aprendizaje compartido que comienza por la convicción y la disposición de cada uno, para asumir que:
*en la organización en que trabajamos, todos actuamos de la mejor manera que sabemos, de acuerdo a nuestros «modelos mentales», o paradigmas, o formas de entender la realidad que nos toca;
*estos modelos son sólo mapas parciales de un infinito territorio;
*el respeto por el otro debe ser una norma radical de convivencia.
Sólo a partir del momento en que estos supuestos sean compartidos por los individuos de un grupo, se puede generar una atmósfera conducente al aprendizaje. Aprendizaje en comunidad, para generar «comunidades aprendientes», es decir, grupos de pares, y jefes-subordinados, que estarán continuamente en la búsqueda de obtener mejores herramientas, ser y hacer mejor. Y esta atmósfera podrá trasladarse de un equipo a la organización toda.
Para ello, utilizaremos una estrategia de intervención desde el Coaching Ontológico, aplicado a la estructura y la particularidad de cada organización, cada empresa, cada grupo humano. Y esta estrategia nos permitirá generar lo que denominamos APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL: un aprendizaje que genere cambio, que opere, que se asimile, en tanto se vive la experiencia del trabajo con otros, del hacer común.
Por ejemplo, uno de los tradicionales modelos empresarios que el bordaje del Aprendizaje Transformacional cuestiona, es el que supone que saber es más importante que aprender, y que apoyarse en las viejas respuestas es más seguro que abrirse a nuevas preguntas. Fundados en el modelo del «sabedor autónomo», los gerentes han desarrollado conductas defensivas tales como: resolver problemas por sí solos, tratar de controlar a sus equipos autocráticamente, siempre mostrando su mejor imagen pública y jamás diciendo «yo no sé». El precio que dichos individuos y sus compañías pagan por tal comportamiento es enorme. Se han convertido en lo que Chris Argyris llama «capacitados en incompetencia».
Con el objeto de minimizar sus sentimientos de vergüenza y las amenazas que puedan provenir de sus errores, adoptan tácticas a través de las cuáles rechazan su responsabilidad personal. Estas rutinas defensivas le quitan poder a la organización y le pueden generar enormes pérdidas. En muchas organizaciones, por ejemplo, convierten o distorsionan el trabajo en equipo, en lo que se ha denominado «pensamiento grupal» o meras ideas sobre el grupo de trabajo. Entonces, puede ocurrir que, si un integrante del equipo señala su preocupación por la orientación que éste está tomando, lo tilden como un «débil integrante del equipo», cuando en realidad puede convertirse en una fuente posible de aprendizaje. Esto conduce finalmente a que nadie se anime a expresar desacuerdos durante las reuniones, y aún más, se sostengan supuestos no verificados, como certezas incuestionables. Como resultado de ello, quienes detentan la autoridad toman decisiones arbitrarias y la organización cae en un estado de ánimo de resignación y resentimiento.
El costo de tales modelos mentales bloqueantes puede llegar a ser astronómico, y además lleva a las compañías a un verdadero agujero negro de ineficiencia y sufrimiento.
PARA DESCONGELAR TALES MODELOS MENTALES, SE NECESITAN NUEVAS FORMAS DE APRENDER:
EL APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL PROPONE REVISAR DICHAS FORMAS FUNDAMENTALES DE SER Y RELACIONARSE.
El Aprendizaje Transformacional es una exploración acerca de cómo nuestros valores, creencias y supuestos profundamente arraigados, estructuran las formas en las cuáles reaccionamos ante las situaciones externas. A través de sus particulares ejercicios, los participantes de un equipo aprenden a hacer frente a sus profundas asunciones, opiniones y emociones, para construir nuevas visiones compartidas de los asuntos empresarios. La consecuente habilidad para comprender y compartir los procesos de razonamiento, -en lugar de operar simplemente a partir de sus productos finales-, creará una comunidad de indagación, prácticas y aprendizaje continuo.
Por tanto decimos que el Aprendizaje Transformacional apunta a incrementar la capacidad del participante para la acción, convirtiéndolo en un «capacitado reflexivo», siempre dispuesto a aprender de sus experiencias, en vez de administrar recetas para el éxito. La vida es demasiado compleja como para que la aplicación de herramientas prediseñadas funcione siempre perfectamente. En cambio, tales herramientas requieren de usuarios que realicen juicios y adapten sus métodos a los contextos de aplicación con que se encuentran. Sin embargo, esta capacidad sólo se desarrolla a través del tiempo, con prácticas reiteradas y reflexión.
Para concluir, quedémosnos con la idea de que el Aprendizaje Transformacional desafía a aceptar el cambio, a desprenderse de viejos paradigmas, y en vez de ser capaces de respuestas originales, a utilizar nuestra imaginación e incursionar en lo inexplorado.
Lic. Mónica Reta.