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John Gray nació en Houston, Texas, en 1951. Es un autor estadounidense que trata sobre las relaciones y el crecimiento personal, más conocido por su libro de 1992 «Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus», y otros libros de «psicología pop» que ofrecen asesoramiento.

No tiene formación profesional específica, ni en psicología, ni en sexología, ni en ninguna otra rama del conocimiento humano. No lo traigo entonces, por su aporte profesional al Coaching ni mucho menos a la Psicología. Sólo quiero mostrarles aquí lo fundamental, que juega este autor, en torno a las relaciones interpersonales: la percepción del otro, y cómo ésta construye o «derriba» literalmente, los vínculos humanos.

En suma: de cómo me vea y vea al otro, depende el futuro de posibilidades que pueda tener con él, y depende, fundamentalmente,lo que yo pueda sentir por él, o por ella. Y ésto es algo que John Gray recrea muy bien … delante enconces, pasen y compartamos algunas reflexiones particulares sobre los vínculos de pareja …

«… COMO PUEDE UNO INADVERTIDAMENTE HACER QUE SU PAREJA SE ALEJE:

Sin el conocimiento de lo que resulta importante para el sexo opuesto, hombres y mujeres no se dan cuenta de hasta que punto pueden llegar a lastimar a su pareja.

Podemos ver que tanto los hombres como las mujeres se comunican inadvertidamente en formas que no solo son contraproducentes sino que pueden significar un cambio de rumbo.

Hombres y mujeres hieren mutuamente sus sentimientos cuando no entienden el tipo fundamental de amor que necesitan. Las mujeres no se dan cuenta en general de las formas de comunicación que no sirven de apoyo y que son perjudiciales para el ego masculino. Una mujer puede intentar mostrarse sensible frente a los sentimientos de un hombre, pero debido a que sus necesidades de amor primarias son diferentes alas de ella, no logra anticipar instintivamente las necesidades del hombre.

A través de la comprensión de las necesidades primarias de amor de un hombre, una mujer puede tener mayor conciencia y sensibilidad respecto de las fuentes de descontento masculino. La siguiente es una lista de errores comunes de comunicación que cometen las mujeres con respecto a las necesidades fundamentales de amor del hombre:

Errores de las mujeres:

Por que el no se siente amado:

  1.  Ella trata de mejorar el comportamiento de él o de ayudarlo, ofreciéndole consejos no solicitados.
  2.  No se siente amado porque ella ya no confía en él.
  3.  Trata de cambiar o controlar el comportamiento de su pareja compartiendo sus sentimientos negativos (Es bueno compartir sentimientos pero no cuando se intenta manipular o castigar).
  4.  No se siente amado por ella no lo acepta tal como es.
  5.  No reconoce lo que él hace por ella pero se queja de lo que no ha hecho.
  6.  Siente que ella lo da todo por sentado y no se siente amado porque ella no aprecia lo que él hace.
  7.  Corrige su comportamiento y le dice que hacer como si él fuera un niño.
  8.  No se siente amado porque no se siente admirado.
  9.  Expresa sus sentimientos de perturbación directamente con preguntas retóricas: “¿Cómo pudiste hacer eso?”
  10.  No se siente amado porque piensa que le ha retirado su aprobación. Ya no se siente como el buen muchacho.
  11.  Cuando él toma decisiones o iniciativas, ella lo corrige o lo critica.
  12.  No se siente amado porque ella no lo alienta a hacer cosas por sí solo.

Así como las mujeres cometen errores con facilidad cuando no entienden lo que los hombres necesitan fundamentalmente, los hombres también cometen errores.

Los hombres en general no reconocen las formas de comunicarse que muestran una falta de respeto y de apoyo hacia las mujeres.

Un hombre puede incluso saber que ella se siente desdichada con él, pero salvo que entienda por que ella no se siente amada y que es lo que ella necesita, no podrá cambiar su enfoque.

Mediante la comprensión de las necesidades primarias de la mujer, un hombre puede mostrase más sensible y respetuoso de las necesidades de su mujer.

La siguiente es una lista de errores de comunicación cometidos por los hombres con respecto a las necesidades emocionales primarias de la mujer.

Los errores cometidos por los hombres:

Por que ella no se siente amada:

  1.  Él no escucha, se distrae con facilidad, no hace preguntas que muestren interés o preocupación.
  2. Ella no se siente amada porque él no muestra atención o interés.
  3. Toma los sentimientos de la mujer en forma literal y la corrige. Piensa que ella esta pidiendo soluciones, de manera que ofrece consejos.
  4. No se siente amada porque él no la entiende.
  5.  Escucha pero luego se enoja y le echa la culpa por perturbarlo o deprimirlo.
  6.  No se siente amada porque él no respeta sus sentimientos.
  7.  Minimiza la importancia de los sentimientos o necesidades de su pareja. Considera que los niños o el trabajo son más importantes.
  8.  No se siente amada porque él no se dedica a ella y no la reverencia como algo especial.
  9.  Cuando ella esta perturbada, él explica porque él tiene la razón y por que ella no debería sentirse perturbada.
  10.  No se siente amada porque el no reafirma sus sentimientos, sino que, por el contrario, la hace sentir equivocada y sin apoyo.
  11.  Después de escuchar no dice nada o simplemente se aleja.
  12.  Ella se siente insegura porque no obtiene la tranquilidad que necesita.

CUANDO EL AMOR FRACASA:

El amor a menudo fracasa porque la gente instintivamente da lo que quiere. Por el hecho de que las necesidades primarias de amor de una mujer son recibir atención, comprensión y demás, ella le da automáticamente a su pareja masculina mucho cuidado y comprensión. Para un hombre, ese tipo de cuidado equivale a menudo a sentir que ella no confía en él. Recibir confianza, y no interés, constituye una necesidad fundamental del hombre. Por lo tanto, cuando él no responde en forma positiva a la demostración de interés de su pareja, esta no puede entender porque él no aprecia su apoyo. Él, por supuesto, ofrece su propio tipo de amor, que no es el que ella necesita. De manera que quedan atrapados en un círculo vicioso al no poder satisfacer las necesidades del otro.

Beth se lamentaba diciendo: “No puedo seguir dando sin recibir. Arthur no aprecia lo que le doy. Lo amo, pero él no me ama”.

Arthur se lamentaba diciendo: “Nada de lo que hago es suficientemente bueno. Probé todo pero ella sigue sin amarme. Yo la amo, pero simplemente no funciona”.

Beth y Arthur estuvieron casados durante ocho años. Ambos creían que tenían que rendirse porque no se sentían amados. Irónicamente, los dos afirmaban dar más de lo que recibían. Beth creía que estaba dando más, mientras que Arthur pensaba que estaba dando lo máximo. En verdad, ambos daban, pero ningunos de los dos recibía lo que necesitaba. Se amaban, pero por no entender las necesidades fundamentales de su pareja, al amor no funcionaba bien. Beth daba lo que necesitaba recibir, mientras que Arthur daba lo que él quería. Gradualmente se sintieron agotados. Mucha gente se rinde cuando las relaciones se tornan demasiado difíciles.

Las relaciones se facilitan cuando entendemos cuales son las necesidades fundamentales de nuestra pareja. Sin dar más sino dando lo que se requiere, no nos agotamos. Esta comprensión de los doce tipos diferentes de amor explica finalmente por que fracasan nuestros sinceros intentos de amor. Para satisfacer a su pareja, uno necesita aprender la manera de dar el amor que él o ella fundamentalmente necesita.»

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas. Luego … si se convierte en un verdadero Líder, mejor!!! Aunque no pretendas en principio que todos tus ejecutivos sean también Líderes, en el sentido que le damos actualmente a este término: colaborativo, mentor de aprendizajes de su gente, transformador, facilitador y/o catalizador de cambios, incluso coach!!!

Entre los ejecutivos podemos encontrar muy diversos tipos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Pueden variar de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Sin embargo, podemos distinguir ocho prácticas que los vuelve en general muy eficaces:

  • Preguntan ¿Qué hay que hacer?
  • Preguntan ¿Qué le conviene a la empresa?
  • Desarrollan planes de acción.
  • Asumen la responsabilidad de sus decisiones.
  • Asumen la responsabilidad de comunicar.
  • Se centran en oportunidades en vez de problemas.
  • Conducen reuniones productivas.
  • Piensan y hablan de “nosotros” en vez de “yo”.

Las dos primeras prácticas les permiten obtener el conocimiento que necesitan. Las cuatro siguientes les ayudan a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguran que toda la organización se involucre.

*Obtenga el conocimiento que necesita:

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.  La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral –una importante minoría–, emprenden dos tareas. Pero nunca en general pueden abordar más de dos tareas a la vez y seguir siendo efectivos. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la casa matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas.

Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta “¿Qué debe hacerse ahora?”. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.

La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar: “¿Es esto lo correcto para la empresa?”. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.  Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas. Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia –que son la mayoría de las empresas en todos los países–, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria. Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel.

Preguntarse “¿Qué es lo correcto para la empresa?” no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.

*Escriba un plan de acción:

Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.

Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: “¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos?”. Después considera los límites a su accionar: “¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?”. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz. El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad …

Seguime leyendo en la segunda parte.

Parafraseando a Rafael Echeverría, en su libro «Ontología del Lenguaje», elegí este título para mostrarles una cuestión fundamental a la hora de hablar de Coaching Ontológico: no es lo mismo «utilizar» el lenguaje, como transmisor de información, como sistema compartido de comunicación, que conversar, en el sentido específico al que aludimos, es decir, como forma de articular acciones con otras personas, y al mismo tiempo encontrar otras formas de hacer y de sentir, que es lo mismo que encontrar otras formas de «SER»
Vayamos por partes: comúnmente creemos que el intercambiar información con otros (preguntar, responder, explicar, pedir, advertir, entre tantas otras cosas), basta para una total comprensión, por parte de ellos, no sólo de lo que decimos, sino también de lo que pretendemos con nuestro diálogo (nuestra inquietud), de lo que sentimos (nuestras emociones sobre lo que decimos), de lo que entendemos sobre lo que nos dicen, y en definitiva, de lo que nosotros mismos decimos … Y nada es más erróneo que esta creencia, pues sobre ella descansan no sólo la mayoría de los «malos entendidos» o «cortocircuitos» en la comunicación, sino también la frustración ante la falta de comprensión y en definitiva, la mayor parte de las rupturas en vínculos y relaciones tanto en la vida privada como en el medio laboral y organizacional.

No es necesario aclarar, además, cuánto se pierde, si se sostiene esta creencia en el pretendido esquema GANAR-GANAR, en el que se buscan cimentar todo tipo de sociedades y organización de actividades con objetivos mutuos, en la sociedad en la que vivimos … ¿cuánto podremos ganar en nuestro hacer conjunto, si no nos ponemos de acuerdo?

Algunos de los puntos más cruciales para poder comenzar a «salir del pantano de la incomunicación o mala comunicación», en cualquier dominio de nuestra vida (familiar, de pareja, laboral, social, político, etc), son los siguientes:

*Desde la Ontología del Lenguaje, la forma en que escuchamos el sentido de lo que se dice, es constitutivo de la comunicación humana.

Por tanto, es el escuchar lo que valida el hablar, es decir, es la interpretación del que escucha lo que determina lo que se está diciendo.

Dos aspectos están presentes aquí:

LA INTENCIÓN: es motivo o propósito previo que lleva a alguien a realizar una acción.

Es el porqué de la acción, pero reside en el orador, nada sabemos de ella;

LA INQUIETUD: es la interpretación que damos sobre lo que aparece en la acción.

Es el para qué de la acción del orador; reside en el que escucha.

Por ello, para una escucha efectiva…
Podemos detectar la INQUIETUD de nuestro interlocutor, no la INTENCIÓN. Poder interpretarla adecuadamente nos abrirá el camino. Recuerda Ud. cuántas veces sus hijos, siendo pequeños, lo interrumpían en alguna actividad que estaba haciendo, sólo para pedirle algo sin importancia. Qué cree Ud. que querían ellos realmente en ese momento?

Además, en toda conversación debemos observar:

*el contexto general en que se conversa,- el lugar y su entorno-: quienes están presentes, factores que perturban, distraen o por el contrario habilitan a hablar abiertamente.

*el estado emocional de la conversación: qué siente y expresa el otro mientras nos habla?

*la corporalidad desde la que escuchamos y somos escuchados: qué postura asume el otro al hablarnos, y cuál le mostramos nosotros al escucharlo?

*la historia personal de nuestro oyente: qué circunstancias ha atravesado en su vida que influyan en la presente, sobre la cuál estamos conversando?

Tenga en cuenta, en definitiva, que si Ud. explicita estas cuestiones con quien está hablando, está mucho más cerca de tener una comunicación efectiva. Y una comunicación efectiva implica acción … EFECTIVA !!!, ya que Ud. está haciendo varias cosas para desarrollar un relación con el otro, que le abra puertas a la acción: le estará diciendo, por ejemplo, cuánto le importa lo que él/ella siente, cuánto valora que la conversación sea un espacio adecuado y cuidado, cuánto respeta sus intenciones, estará por cierto observando si está en condiciones de tocar determinados temas, y en suma, lo estará legitimando como persona. Legitimar, aceptar al otro tal cuál es, disponerse a «tejer» con el otro desde el respeto por las diferencias interpersonales. Todo ello prepara mucho mejor para la acción conjunta, y en definitiva,  DEFINE UN TIPO DE RELACIÓN CON LA GENTE.

Existen, en este sentido, dos movimientos básicos que realizamos cuando conversamos con los otros, y que también «tipifican» el interlocutor que somos:

PROPONER mi posición, ó

EXPLORAR la posición del otro.

Si estos movimientos están equilibrados, el intercambio, el acuerdo, la coordinación de acciones, la satisfacción mutua en el juego, son posibles.

Yo diría que si en cualquier organización o grupo de personas, Proponer y Explorar funcionan correctamente como conductas de conversación, se abre indefinidamente el abanico de temas y posibilidades de hablar sobre ellos … Se abre lo que alguna vez aprendí a definir como la «anchura conversacional» de un grupo u organización.

Y si tiene dudas al respecto, le dejo como ejercicio, la invitación a que piense, con sus pares, jefes o colegas en su trabajo, en las siguientes conversaciones:

 ¿De qué podemos hablar en mi empresa? 

¿De qué no   podemos hablar? 

¿De qué cosas necesitaríamos hablar, pero hasta ahora no lo hicimos?

 
 

Lic. Mónica Reta