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¿Cómo decís lo que sentís?

     El gran tema de expresar lo que sentimos en las conversaciones con los otros, sin estropear por ello la relación: que nuestras Emociones sean sinceramente expuestas, pero no intoxiquen. En todo caso, se trata de «no tragarse los sapos pero tampoco vomitar dragones», como suena en un dicho popular.

En muchas organizaciones ésto constituye una dificultad que cuesta mucho dinero, si se calcula la improductividad que genera entre las personas. No decir claramente a tiempo lo que sentimos, de la mano de lo que pensamos, es más que peligroso …

Tomo para ilustrar este tema, extractos de un capítulo de uno de mis autores favoritos, Fred Kofman, de su libro «Metamanagement», en relación a la distinción que hace entre Conversaciones públicas y privadas:

» … Si uno derrama sin procesar, la columna izquierda, su vínculo con los demás se asentará en la inconciencia, la impulsividad y los mecanismos automáticos de defensa. Vomitar la columna izquierda puede hacer que uno se sienta mejor, incluso le puede permitir creerse «honesto». Pero esta «honestidad» es lamentable. Tal honestidad «expresada en forma literal» es totalmente improductiva y antisocial: dificulta la resolución de problemas, destruye las relaciones humanas y contradice nuestro principio acerca del respeto que merece el otro …

Pero «tragarse» los pensamientos y sentimientos tampoco produce resultados del todo felices … Cuando la situación real no sale a la luz, se pierde una inmensa cantidad de tiempo discutiendo temas tangenciales. Además, quedarse con todo este material tóxico en las tripas es altamente insalubre. Hay abrumadoras evidencias médicas acerca de cómo esos pensamientos y sentimientos reprimidos se reflejan en transtornos corporales (migrañas, malestares estomacales, alta presión arterial, etc) y psicológicos (estrés, ansiedad, resentimiento, depresión, etc). A veces estos conflictos ocultos se vuelcan en el lugar equivocado y la descarga ocurre sobre algún inocente (empleado, cónyuge, hijo). Estos desórdenes psicofísicos amenazan no sólo la calidad de vida, sino la vida misma (Muchos oncólogos aceptan hoy la conexión entre emocionalidad reprimida y propensión al cáncer; muchos cardiólogos aceptan hoy la conexión entre emocionalidad reprimida y propensión al infarto). Finalmente, es imposible desarrollar una relación auténtica basada en la hipocresía. La sinceridad es condición sine qua non de todo vínculo genuino.

El dilema de la columna izquierda.

A esta altura nos encontramos ante un terrible dilema:

Primero,uno no puede controlar la aparición de los pensamientos y sentimientos que hay en su columna izquierda.

Segundo, si uno no los expresa, puede arruinarlo todo. Los pensamientos y sentimientos de la columna izquierda son tan tóxicos que crean conflictos, impiden la solución de los problemas, pueden destruir los vínculos y atentan contra los valores éticos de la persona.

Tercero, también es malo no expresarlos en absoluto. Las «toxinas» se vuelven contra uno mismo, que acumula estrés, oculta el verdadero problema, genera relaciones hipócritas y traiciona su propia honestidad.

Esta situación es desesperante en sí misma, pero lo peor es el aspecto que sigue.

Cuarto, ¡realmente no hay alternativa! Aunque podamos guardar los detalles del contenido de la columna izquierda, no se puede esconder su energía.

Procesando la columna izquierda.

Primer paso: la toma de conciencia. El mero hecho de escribir la columna izquierda implica un esfuerzo de auto-observación genuina. A ello le sigue un proceso de autoaceptación. Necesitamos abrir la conciencia para aceptar incluso aquellas cuestiones personales que contrarían nuestra autoimagen. Aceptar, sin embargo, no quiere decir validar. Uno puede aceptar que experimenta un impulso automático de agredir a quien está en desacuerdo con lo que dice, pero eso no significa que apruebe esa tentación.

Segundo paso: la asunción de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre puede responder a sus circunstancias. La clave de la transformación es sentirse protagonista: ¿»En qué medida estoy contribuyendo a la pobreza de esta conversación? Y a estas rutinas defensivas?»

En el mejor de los casos, cada interlocutor estará asumiendo un 100% de responsabilidad por el proceso y los resultados de la interacción.

Llamamos a ésto operar con el 200% de responsabilidad en la relación.

Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. En vez de creer que la columna izquierda es un error o una desgracia, quien opera con responsabilidad comprensiva, considera a los pensamientos difíciles como la semilla para una mejora en las relaciones.

Tercer paso: revisar las propias intenciones respecto de la conversación. La regla de oro aquí es «no hagas a los demás lo que no quieres que ellos te hagan a ti». A nadie le gusta sentirse manipulado, por lo tanto es contraproducente intentar manipular a los demás. Por ello, sólo condicionaremos la satisfacción, a nuestra propia conducta: en vez de «convencer al otro de que tengo razón», «le explicaremos nuestro punto de vista»; en vez de «hacer que cambie de idea», «le mostraremos las ventajas que vemos en una idea alternativa»; en vez de «conseguir que haga lo que quiero», «le pediré que haga lo que quiero y lo incentivaré mostrándole los valores que ambos podemos adquirir». Estos objetivos de proceso, no niegan los deseos de resultado, pero en vez de expresarlos de forma manipuladora, se presentan respetuosos de la autonomía del otro.

Cuarto paso: analizar críticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda. Este análisis ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino sólo una perspectiva posible de la situación. Pasa por los siguientes puntos:

a) «apropiarse» de la opinión, reconociendo que es mi opinión subjetiva;

b) buscar los hechos que la sustentan;

c) identificar y analizar los criterios con los que hago mis observaciones;

d) encontrar el interés o la preocupación que hacen que la opinión sea relevante;

e) estimar las consecuencias, en las acciones, que devienen de estas interpretaciones:

f) comparar esas acciones posibles con mis valores éticos, para elegir un curso de acción efectivo y honorable.

El último paso es:

g) darse cuenta de que así como uno puede procesar su propia columna izquierda, también puede invitar a su interlocutor a hacer lo mismo con la propia, con los puntos desde a) hasta f).

En cada conversación inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la transformación. Tal vez la competencia más importante de los seres humanos y de las organizaciones sea la capacidad de «procesar» los errores para convertirlos en oportunidades de mejora, dado que son, justamente, la materia prima del crecimiento …»

(Tomado de «Metamanagement», Fred Kofman, Ed. Granica, Tomo 2, capítulo 9: «Conversaciones públicas y privadas»)

 

Lic. Mónica Reta.

 

 
 

En un artículo anterior mío, sobre APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL, -una nueva forma de aprender para empresas y organizaciones-, les comenté de qué se trataba esta propuesta, que en sí misma es un estilo particular de Capacitación, para todos aquellos que apuestan al mayor capital de su empresa: su gente. Y a sabiendas de que es precisamente su gente, la que le deparará mayores ganancias, cuando trabaje con mayor efectividad … y por qué no decirlo, mayor satisfacción personal en su tarea.

Como capacitadores y coaches de empresas, utilizamos el APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL para OBTENER RESULTADOS: un liderazgo fortalecido para la ACCIÓN, mayor cooperación y sinergia de equipo, compromiso y responsabilidad mutuos en la tarea, agilidad y flexibilidad en el nivel de respuesta requerido en el negocio, cultura de servicio al cliente en toda la organización, capacidad de negociación y de toma de decisiones, por citar sólo algunas de las conductas y actitudes que la mayoría de los dirigentes de empresas nos piden que trabajemos con sus empleados.

Hoy me interesa describirles algunos «conceptos-guías» y acciones generales que ponemos en práctica a lo largo de nuestras Jornadas de Capacitación, Seminarios y Talleres que realizamos desde este enfoque, trabajando con cualquiera de las conductas o actitudes que se elija desarrollar en la gente:

1) La mente de cada aprendiz: concebida como fuente de elementos que pueden servir para el aprendizaje de todos, y como ventana a diferentes razonamientos, alternativos a los que tenemos hasta el momento;

2) Estructuras fluídas de pensamiento: que nos permitan reconocer que la forma en que interpretamos un evento o situación es sólo una entre muchas posibles, investigando otras para obtener distintos puntos de vista;

3) Distinción entre afirmaciones y juicios u opiniones: para diferenciar las observaciones (afirmaciones sobre hechos, con datos que los atestigüen), de los juicios u opiniones (interpretaciones subjetivas), evitando así tratar a las opiniones como hechos incuestionables;

4) Abogar/Indagar: participar a los demás de nuestros razonamientos para que comprendan nuestra lógica. Asimismo, indagar en los datos y razonamientos de los otros, para poder así entender su lógica;

5) Compromisos y recompromisos conversacionales: para crear y apoyar un contexto de confianza. Esto se logra coordinando acciones a través de pedidos efectivos, ofertas y promesas que se realizan durante las conversaciones, además de tratar las Declaraciones de Quiebre, utilizando legítimos reclamos y disculpas que preserven la relación y subsanen equívocas interpretaciones;

6) Contexto compartido: se logra generando un diálogo que explore diferentes perspectivas, para crear una comprensión común y para definir los parámetros de futuras conversaciones;

7) «Aikido verbal»: metáfora que se logra respondiendo a los desafíos y juicios negativos, de forma de redireccionar su energía e inquietud  por canales en los que resulte de mayor utilidad y eficacia;

8) Rol playing: ejercicio consistente en actuar o dramatizar el rol de la otra persona, como si se estuviese «jugando» a ser él/ella, a fin de comprender su visión e indagar sobre aquello que es posible decir o hacer en tal caso, desde ese lugar;

9) Registrar emociones y pensamientos: otorgar espacios de la actividad para que cada participante pueda verbalizar y legitimar sus pensamientos y emociones del momento. Esto con la finalidad de instalar el hábito, no sólo de reconocerlos y legitimarlos en cada situación, sino también para darlos a reconocer y legitimar a terceros.

10) Estructura sistémica: ejercicio de conexión causal entre los diferentes elementos de determinadas políticas, a fin de poder prevenir y visualizar sus efectos sistémicos en la organización;

11) Proceso de inferencias: consistente en el análisis de la forma en que seleccionamos determinadas observaciones y percepciones de la realidad, y dejamos de lado otras, dándole sentido a estos datos y sacando conclusiones. También exploramos aquí, cómo este proceso está condicionado por supuestos, asunciones y valores contenidos en nuestros modelos mentales;

12) Congruencia entre las conversaciones privadas y las públicas: que logramos procesando nuestros juicios automáticos de manera tal que puedan compartirse sin dañar los vínculos personales existentes. De este modo hacemos que los dilemas puedan ser tratados abiertamente.

Lic. Mónica Silvia Reta